3.市场运作。资产由公司集中统一管理后，行政事业单位使用办公用房按照市场原则与公司签订租赁合同，财政按标准拨付办公用房租赁费。
对于闲置资产，公司遵循公开、公平、公正的市场原则，实行公开挂牌拍卖和招租。为此，公司设立了全国首家常年公开竞价招租国有商铺的交易大厅，原属市级行政事业单位的可租赁资产的交易，全部在交易大厅实行公开竞价。
从20xx年12月底到20xx年10月，已陆续推出12批、174个商铺及部分写字楼对外竞租，成功交易168个商铺，交易所获年租金428.5万元，比原租金增长81.4%。截止到20xx年7月，公司累计实现国有资产收益2111万元，其中租金收入1560万，资产变现551万元，累计上缴财政1548万元（含缴纳地方财政税收387万元）。
4.资本运作。公司对接收的资产进行资本化运作，把过去长期闲置、沉淀的“死资产”变成“活资本”。同时，还利用国有资产为市政建设和其他投资提供担保。目前，公司正在筹划利用信托、公开上市等手段进行融资，通过并购、重组、参股等手段整合资产，发挥资产的潜在价值。
（三）改革成效
www.lexue88.com2.统一了干部职工的福利待遇。改革前，市公务员福利待遇的高低取决于各单位占有国有资产的多少。从20xx年3月1日起，由市财政局统一发放岗位津贴，标准为正厅级每月650元，工勤人员每月350元，共8个等级。发放对象覆盖了军队转业干部和离退休干部。统一发放岗位津贴后，各单位一律不准从事任何赢利活动，也不准发放任何津贴、补贴和实物，有效解决了干部职工福利待遇贫富不均的问题。
（四）存在的问题
模式对于加强行政事业单位资产监管，提高资产使用效益，解决部门之间的贫富不均具有积极的意义。但也存在以下问题。
第一，模式受资产规模和范围的约束。市行政事业单位国有资产只有30亿，为实现集中统一管理，市政府多次发文催交，但至今仍有1/3的资产没有划转。由于行政事业单位资产规模庞大、分布面广、结构复杂，由一个部门单独管理，难以实现监管到位，容易出现管理真空，不利于解决资产流失问题，不利于促进资产保值增值。
第二，模式存在经营风险。公司将国有资产用于融资和参股等市场运作，改变了资产性质，使原先少有风险的非经营性资产面临着较大的经营性风险，一旦出现亏损和破产，必将形成国有资产的巨大亏空，模式没有防范此类风险的有效措施。
第三，对管理部门的监督制约机制有待完善。公司向各部门、各单位出租办公用房，相当于独家经营。要避免国有资产的经营风险，就不能完全按照自主经营、自负盈亏的市场原则进行运作。因此，必须完善监督制约机制，避免盲目投资和以公肥私等行为，只有这样，才能弥补市场约束的不足。
三、市政府投资工程管理体制改革
（一）体制现状
改革前，市政府投资工程采取使用部门自建自管的模式。由于部门利益的驱使，计划部门批准的建设规模和投资控制目标往往难以实现，建设过程中存在不少问题。2000年8月，市按照 “投、建、管、用”适当分离的原则，改革政府投资工程管理体制，组建城市建设发展有限公司，集中统一管理政府投资的部分非赢利建设项目。
城建发展公司下设办公室、工程部、合同部、计划财务部、动迁部5个部门，目前有正式职工27人，主要由专业建设技术管理人员组成。公司组织架构采取国际通用的项目矩阵式结构，每个项目成立一个项目部，大的项目3-5人，小的项目2人。
城建发展公司成立以来，已完成了市级机关综合办公楼、金紫山住宅小区、曾家岩50号广场景观工程、五里店立交接线道路工程和景观改造示范工程等项目。目前，承担着中国三峡博物馆、人民广场三期工程、奥林匹克体育中心体育场工程的建设管理，项目总投资约15亿元。
（二）主要做法
1.明确部门分工，集中建设管理。城建发展公司的主要工作任务是，规划设计、方案论证、征地拆迁、工程招标、建设监管以及竣工验收和产权移交。建设过程中接受发展改革委、建委、财政、审计、监察部门的监督管理，项目建成后移交国有资产管理或行政事业单位资产管理部门，进行集中运营。
版权归原作者所有！.配备专业人员，实施专业管理。城建发展公司人员精干。上至高层决策人员，下至一般管理人员均来自建设系统，都是长期从事建设行政管理和建设工程项目管理的资深专业技术管理人员，掌握建设管理程序，熟悉建筑法律法规，管理经验丰富，专业技能娴熟。公司组织架构采取了国际工程管理通用的项目矩阵式结构，组织体系和工作流程严密。
谢谢合作！.增强成本意识，拓宽融资渠道。城建发展公司在接受市政府委托前，对工程建设成本要进行认真分析，在发展改革委批准初步设计和概算前提出审查意见，投资安排不足的项目，城建发展公司可以不接受委托。同时，城建发展公司在市财政资金不足的情况下，可作为融资平台，向银行申请贷款，保证建设需求，由财政偿还本息。比如，近期城建发展公司接受了奥林匹克体育中心体育场项目，申请贷款5亿元，弥补了财政资金不足。
4.加强内部管理，强化施工监督。一是强化内部管理，提高管理效率。在工程项目管理上推行全员目标责任制。通过目标分解，明确每个项目在每一阶段、每一环节的具体目标，层层落实，具体到人。二是完善监督机制，提高监管效率。项目前期，组织使用、设计、施工、资产管理等单位，以及建筑结构、环保、设备、暖通等领域的专家对规划设计进行会审，评价项目一次性建设费用投资和长期运营费用的利弊得失，优化规划设计。项目实施阶段，组织造价控制专家，分析和估算各阶段投资成本，报告政府、建设及资金管理部门，为决策提供依据。施工过程中，自觉接受建设、计划、财政、纪检监察部门和招投标管理部门的监督管理；同时，根据业主、监理单位、施工单位职能分工，完善以项目业主为主的监督协调机制、以监理公司及业主代表为主的现场双重监管机制、以业主和项目开户银行为主的项目资金监管机制，不断提高项目监管的质量和效率。
（三）成效与不足
1.取得的成效。一是通过矩阵式管理模式，有效解决了项目管理责任单位与派出机构之间的职权分工问题，精简了人员，提高了效率。二是实现了投资规模的有效控制，杜绝了“三超”问题。三是通过周密安排，强化监督，将工作做深做实，争取了主动。四是通过实施全员目标责任制，保证了工程质量和工期。
版权归原作者所有！.存在的问题。一是法律性质问题。城建发展公司是国有全资公司，按照《公司法》的规定，应组建公司董事会和监事会，但公司总经理和主要工作人员均为抽调的政府机关公务员，经营的项目也都是政府投资项目，按照有关纪律要求，党政官员不得兼任经营性企业的管理职务，也不能代表投资方参加董事会，因此，公司组织结构无法健全，对公司的长期发展不利。二是目标性质问题。城建发展公司不以盈利为目标，账面虽有大量资金流动，但没有营业收入。公司的运转主要依托提取的小额建设单位管理费，职工薪水标准与公司绩效脱节，无法建立有效激励机制。这些问题归根到底，仍是政企不分的问题。城建发展公司总经理张帆谈到，公司将转变为专业化程度较高的政府工务部。据了解，香港和深圳的政府工程管理采取的就是这种模式。
四、三市改革的主要特点
www.lexue88.com（二）坚持集中统一，实现形式多样化。、两市行政事业单位资产管理改革方式不同，但走的都是集中统一管理的路子。市将行政事业单位资产集中委托公司统一管理，由公司向使用部门出租办公用房，对资产进行市场化运营；市通过强化资产的行政管理力度，以解决苦乐不均、逐步提高资产管理效益为目标，依托政府机关事务管理局的综合管理职能，以及市教育、文化、卫生、广电等部门的专项管理职能，分别对国有资产实施集中统一管理和专项管理，实现了使用部门与管理部门的分离。从两市的改革实践看，集中统一管理模式可以有效解决家底不清、部门所有、苦乐不均、管理混乱、资产流失等问题。
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