何谓“有胜任力的中层”?或者说，一个优秀的中层经理人他应该具备哪些能力素质?
我们在选拔有潜力的中层时，首先要看他是不是认同本企业文化。中层经理是企业文化的传播者，他不仅要认同本企业文化，而且能够通过身体力行的行为传递出去，价值判断大多不是外力灌输的，而必须是感同身受的东西；第二点，他要有看全局的能力，一个人，他是不是能够成长，是不是能够赋予更大的责任，实际上在于他看问题的能力，他能够对整个事情的前因后果、轻重缓急有很好的把握。有人说我又不是总经理，我怎么可能从全局看问题?但实际上不是这样子的。很多优秀的经理人，他往往是还没有到这个位置上，他会主动去考虑一些问题，因此当机会来时，他一下子就能抓住；第三是脚踏实地做事情的能力。做任何事情首先要设定远大的目标，但接下来是要一步步的走。识大局，做小事，能够扎扎实实地深入这些具体的管理事件，能带领一个团队去做事情；最后还要有良好的沟通能力、持续的学习能力、团队协作能力，以及对下属的训导能力等等。很多中层经理认识到沟通、学习与团队协作能力的重要性，而对于全局观、领导能力的培养相对差一些，这需要企业建立一些办公例会、导师制等类似的制度，培养中层管理者全面的能力素质。
一个有活力的企业，任职一定是能上能下的。一些重要的位置不能只有在现任犯了不可饶恕的错误时，才能换人。而是要在当局者不能驾驭企业向着积极方向发展时，就应该果断换人。岗位的合理流动，有助于保持思维的清新与鲜活。无论以前有过什么样的贡献，无论现在发挥作用的人是经过他怎样辛苦调教出来的，只要他不能继续提供企业运作的亮点，他就要被取代了。因为那是个提供亮点的位置。
《彼德原理》认为：“在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层”。如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。第1类：能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误；第2类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。所以，企业不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个问题最主要的措施有三个：第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。
此外企业应培养三种人才，简单地讲是“三家”：一是指企业经理，包括项目经理和划分为独立核算单位的部门经理、分公司经理，应该考虑成为懂经营的“企业家”；第二指各部门具体搞财务、搞质量、搞安全、搞施工的，应该成为这个行业的“专家”；第三，企业的操作层人员，应该向着“行家”的目标努力。把操业方向搞明白了，员工也就多会踏踏实实地按照自己可能的方向去努力了。同时也要和普通员工讲明白，奖励有多种形式，为优秀者提供良好工作条件，促使其有良好职业发展前景可能是最好的奖励，不一定提升才算奖励，何况提升了却不称职对企对人都可能是一种痛苦。要知道人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点凸现，后三年可能就是缺点凸现。此外，从管理学的角度来讲，一个人最多也只能管住管好7个人。作业员以15―30人为限，事务员以6―8人为限，企划方面以1―2人为限。
科学的管理体系应该是实用性强，科学而又有超前性，而最重要也最难达到的境界就是简单。
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第四点，做好企业人力资源管理工作乃一切管理工作的重中之重。
企业的经营目的是利润最大化，而其实现的条件在于企业中每位员工工作效率的最大化。没有人，一切的科学方法、先进设备都是废物一堆。
在所有可供企业选择的发展战略中，人力资源管理战略被视为最能提高劳动生产率、最有可能成为企业竞争优势的战略。在人力资源管理战略下，为提高劳动生产率，首先要增强员工的能力，提高员工的工作积极性，最大程度地发挥员工的潜能。其次，要让员工承担一部分市场风险，这样才能激发起他们对经营管理的关心和热情。这意味着工资不能还是像以前那样，单纯依靠工作或年功来决定，而应该与工作业绩挂钩，与企业效益保持一定关系。基于这样的认识，工业发达国家的工资制度发生了以下几个方面的变化。第一，为适应组织扁平化、柔性化变革，工资制度朝着以更少的岗位等级为依据的方向变化；第二，为了开发和发挥员工的能力，根据能力提高状况决定的以技能、能力为取向的工资制度有所增加；第三，为了确保工资管理的灵活性，同时提高员工的工作积极性，按照个人、集体对企业业绩的贡献程度决定的工资有所增加；第四，中央集权型的对工资决定的社会影响力下降。
其二，完善企业激励制度的设计。激励制度方案的设计重点包括四个方面的内容： 一是奖励制度的设计；二是职位系列的设计； 三是员工培训开发方案的设计； 四是其他激励方法的设计，包括员工参与、沟通等。一个企业家问美的老总“为什么我的员工没有你们的员工那么拼命地工作呢”？美的老总说，“那是因为你的员工再怎么为你卖命工作，他最多只能得到一顿丰盛的饭，而我们的员工只要在美的为我拼命工作的话，他一辈子的饭都可以解决了，而且很丰盛”。这说明了奖和罚的原则：奖要奖到喜出望外，罚要罚得心惊肉跳
其三，人活着需要钱，但人活着绝不能仅仅为了钱。给予高薪不等于对人才的重视，给予高薪不等于就能留得住人心。除了有些员工学了技术另起炉灶或是另就高明以外，还在于有的企业不尊重人才，给人才发展的空间太小，甚至有些少数企业根本就是压制人才，缺乏有效的管理，可行的激励机制。缺乏战略眼光，只见得眼前利益，不懂该怎样去珍惜人才、尊重人才、挖掘人才，更不清楚稳定的人才库是企业持续发展的恒动力.
从短期来说企业应该采取果断措施，防员工流失，尤其是核心员工的流失。从中期来说，企业应完善企业的培训及绩效考核制度，充分发挥员工的创新意识。从长期来说，企业应打造理性的企业团队和帮助员工制定长短期的个人职业发展规划，使个人规划融入企业的规划之中，形成以人为本的企业文化，从根本上降低员工流失的可能性。
其四，建立和完善企业的制约机制。“用人不疑，疑人不用”的古训正受到现实无情拷问。单凭信任、好感，单凭恩宠、重赏，部下就跟你肝胆相照了么？看来没那么简单。专家提出制度设计的一个重要前提，那就是假定“人之初，性本恶”——你先要对此人存疑，假定他会做出对“老板”、对企业有损的事情，然后你设计条款来制约他，同时用财富来激励他。既激励，又约束，制衡才会生效。
其五，直面35岁现象。现在职场招聘经常会听到35岁以上不要之类的等等。和2５岁以下的人相比，３５岁以上的人在体力、精力、知识结构等方面的确有一定的差距，但因为多年的积累，他们拥有丰富的理论和实践经验，技术水平高；因为“上有老下有小”，他们更珍惜工作机会，稳定性更强；因为经历丰富，他们在处理复杂事项上的经验可能会优于年轻人。所以说，我们看一个人不必过于重视他今天有多大，更该去注意他的头脑是否还年轻。八十岁的姜尚尚能飞熊入梦助周伐殷，二十岁的昏君古来可是数不胜数的。
其六，企业要有良好的员工沟通管道。思维的清新与鲜活，需要沟通通道畅通。凡能提供有价值情报的通道就是好通道。企业可以有正式组织和非正式组织两类通道，在不同类型的通道上说话的方式可以有变化，但判断的价值标准却不能变异。设立信箱是比较常见的做法，经常约部属交谈也不错，还有开员工座谈会、意见调查、员工考试，都是可行的办法。现在电脑科技发达，很多单位建立了内部网络，透过网络来做上述的工作，则更快、更直接、更能突破组织层级的障碍。单位可以在内部网站上开辟谈话区让大家品评人、事、物，让意见公开，则不容易形成积怨，而让有心人渔利其中。或者公开的论文发表，使个人的智慧结晶可以被看见，则人才自然曝光，不需人事主管寻寻觅觅，不怕人怀才不遇、因资讯遭到重重阻隔而抑郁于基层。
管理＝管＋理＝管好管住＋理清理顺。无论是什么行业的经营管理，说到底都是琢磨人。
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第五点，蝴蝶效应
1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：“一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风”。
“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。
“蝴蝶效应”反映了混沌运动的一个重要特征：系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。
，如何打造培养职业经理人，做好一个职业经理人必备素质